Краснодарской компании «Владос» удалось стать «газелью» на крайне конкурентном рынке компьютерной розницы. Сеть «Владоса» в регионе была построена с помощью классических схем контроля филиалов и мотивации сотрудников. Особенность ситуации в том, что большинство региональных конкурентов не смогли или не захотели этими схемами воспользоваться.
До определённого времени компания «Владос» никак не выделялась среди десятков работавших в Краснодарском крае специализированных компьютерных фирм. Всё как у всех — собственный розничный магазин в столице региона, оптовый отдел, дилеры в небольших городах. Примерно с 2000 года региональные компании начали жить ожиданием прихода федеральных ритейлеров компьютерной техники. Некоторые из регионалов решились на экспансию в города «второго эшелона»: федеральным компаниям Тимашевск или Ейск не были интересны, в то же время спрос на компьютерную технику в таких городах постоянно рос. Однако создать собственную сеть многим оказалось не под силу — через год-два после открытия магазины в небольших городах прекращали работу, собственники подсчитывали убытки. Для «Владоса» этот момент, похоже, стал переломным.
В коридоре центрального офиса «Владоса» в Краснодаре вывешены фотографии всех региональных филиалов компании с датами их открытия. Армавир — июнь 2000, Анапа — январь 2005, Сочи — май 2006. В конце 2008 года сеть «Владоса» насчитывала 20 розничных магазинов, семь из них работали в краевых городах «второго эшелона», ещё один — в Ростове-на-Дону.
Со временем количество начало переходить в новое качество — «Владос» стал одним из лидеров по закупкам компьютерной техники у себя в регионе и, как следствие, получил возможность добиваться уникальных условий со стороны поставщиков и банков, кредитующих розничные покупки. «Когда мы анализируем открытые данные, сами удивляемся — по ряду позиций наши объёмы продаж в регионе превышают российские показатели федеральных сетей бытовой техники и электроники. Например, мы знаем, что продаём больше принтеров HP, чем любая такая федеральная сеть», — рассказывает генеральный директор и совладелец ООО «Владос» Левон Акопов. Чтобы подтвердить вес собственной сети, он демонстрирует газету, которую издаёт компания. В газете — реклама известных компьютерных брендов и розничных банков: «Тираж газеты — 250 тысяч экземпляров. Реклама в следующем номере выкуплена полностью. Скажите, кому ещё из региональных продавцов банки и вендоры платят за собственную раскрутку?».
На момент первой публикации этого материала доля розничной сети в общих объёмах продаж «Владоса» составляла около 60%. Остальная часть приходилась на корпоративных заказчиков. Рассказывая о корпоративном рынке, Левон Акопов часто использует слово «классический» — выясняется, что некоторые из заказчиков являются для «Владоса» чем-то вроде образцов для построения бизнеса. Примеры таких образцов — сеть спортивных магазинов «Высшая лига» и продуктовая сеть «Магнит», имеющие краснодарские корни. «С учредителями этих компаний я давно знаком. Более того, “Владос” является акционером сети “Магнит”. Личные отношения — это хорошо, но когда “Магнит” проводит тендер, они серьёзной роли не играют», — отмечает г-н Акопов.
В 2008 году начал работать собственный логистический центр «Владоса» в Краснодаре, в строительство которого компания инвестировала около 48 млн рублей. Кроме того, в планах компании было открытие филиалов в Таганроге (Ростовская область) и Невинномысске (Ставропольский край).
Из технарей в ритейлеры
— Многие крупные региональные продавцы компьютерной техники пытались развивать собственные сети в небольших городах, выходить в соседние регионы. «Владос» — одна из немногих компаний с удачным подобным опытом. Какие факторы помогли вам развиваться быстрее конкурентов?
— Все компании, взявшиеся строить региональную розничную сеть, сталкиваются с двумя главными проблемами — контролем над расходами и кадровым голодом. Развиваются как раз те, кто постоянно работает над решением этих проблем. Не секрет, что сегодня в структуре большинства региональных компьютерных фирм нет должности финансового директора, нет службы безопасности. И главное — нет понимания, как контролировать филиалы. Нам удалось, как мне кажется, сделать контроль над ними технологичным. Для начала было достаточно понять, какие расходы — на электроэнергию, заработную плату и так далее — должны быть у конкретного магазина. Для некоторых статей расходов — например, трат на интернет — достаточно технических решений. Довольно жёсткий подход службы безопасности и административный контроль мы сочетаем с экономическими методами — директорам филиальных магазинов попросту выгодно сокращать расходы. По большому счёту, эти методы изобретены не во «Владосе», они широко используются розничными сетями, но отнюдь не региональными компьютерными компаниями.
— Почему? Не хватает средств, опыта?
— У региональной компьютерной розницы есть важная особенность — этот бизнес начинали «технари», хорошо подкованные в области компьютерных технологий, но слабо представляющие, что такое ритейл. Есть десятки примеров компаний, которые остались на том же уровне, на каком были лет десять назад. Типичный пример: муж — владелец фирмы, жена — бухгалтер, сын — единственный работник. На заре рынка такие компании можно было назвать клубом энтузиастов, затем у многих закрепилась привычка жить в полуподвалах. Поэтому я не раз слышал вопрос от коллег-конкурентов: а зачем нам финансовый директор, когда уже есть главбух? Это беда местной компьютерной розницы.
Не буду скрывать, даже мы по сравнению, например, с «Магнитом» обладаем ещё очень сырыми технологиями торговли и управления. К моменту, когда «Магнит» или «Высшая лига» уже имели развитые службы персонала, мы только начинали об этом задумываться.
Правда, у отсталости регионального компьютерного ритейла есть объективные причины. Торгуя, к примеру, одеждой, можно рассчитывать на рентабельность 50–150 процентов. На компьютерном же рынке вы не достигнете и 20. Розничные компании живут в очень жёстких условиях, поэтому у большинства нет возможностей для обучения персонала. Получается порочный круг — нет денег, нет возможностей, нет желания и опыта. Из этого круга «Владосу», похоже, удалось выйти. Хороший пример: мы обучаем сотрудников за счёт компании, затем они отрабатывают обучение по договору. Казалось бы, обычная схема, но нашим региональным коллегам она кажется избыточной.
— У быстрорастущих компаний есть одна общая проблема — кадровый голод. Как вы эту проблему решаете?
— Если вы пытаетесь найти отличия «Владоса» от других компьютерных сетей, могу точно указать на одно из них: у нас большинство ключевых сотрудников работают уже более десяти лет. В других сетях менеджеры могут меняться каждые два месяца. За время, пока развивалась компания, ключевые менеджеры получили беспроцентные ссуды на жильё, женились, у некоторых уже дети в вузах. Когда десять лет назад мы стимулировали сотрудников ссудами и привязывали их доходы к ключевым показателям участка работы каждого — это была редкость. Сейчас эта схема себя исчерпала. Возник вопрос, как мотивировать сотрудников, уже обросших квартирами, гаражами и автомобилями. Я планирую продать ключевым сотрудникам часть активов компании по льготным ценам, чтобы они стали партнёрами. Правда, схема ещё до конца не ясна — есть множество юридических вопросов. Кроме того, «Владос» — не «Газпром» или «Роснефть». А как показал кризис, активы даже таких гигантов могут вдруг резко упасть в цене.
Между «тенью» и государством
— Сеть «Владоса» расширялась средними темпами — 12 магазинов вы открыли в течение девяти лет. Как долго принимается решение о выходе в новый город?
— К этому шагу мы подходим крайне щепетильно. От намерения открыть магазин до его запуска может пройти несколько лет. Причин несколько. Иногда трудно выбрать подходящее помещение — к примеру, в Сочи мы пока не можем открыть второй магазин именно по этой причине. Однако главное — это вопрос кадров и политика по отношению к нашим дилерам. В некоторых городах мы, увы, не в силах найти сотрудника, который имел бы необходимый набор знаний и умений. Сказывается и то, что в жёстких условиях компьютерного рынка мы не можем обещать гигантских зарплат. Но, несмотря на это, надеемся, что темпы будут расти. Есть повод для оптимизма. В 2006 году в Славянске был открыт магазин по франшизе. Опыт оказался успешным, позже в партнёрстве с этим же дилером мы открыли магазин в Крымске, сейчас готовимся к выходу в другие города.
Недавно пошли на эксперимент — открыв магазин в стратегически важном для нас Ейске, отдали часть площадей в аренду нашему дилеру. Казалось бы, нонсенс — зачем в собственном магазине держать потенциального конкурента? Дилер работает с нами уже 12 лет. Большую часть дохода ему приносили не продажи, а услуги: заправка картриджей, монтаж локальных сетей на три-четыре компьютера. После долгих консультаций мы поняли, что ритейлер из него не получится. Такое понятие, к примеру, как «приоритетная выкладка», для него ничего не значит, человек всю жизнь работал без витрины. В то же время «Владосу» не особо интересна заправка картриджей. В итоге мы можем взаимно увеличить количество клиентов. Если схема заработает, будем тиражировать её в других городах. Федеральная сеть вряд ли пришла бы к такой схеме, а наш масштаб позволяет проявлять гибкость.
— Какие схемы уже удалось растиражировать?
— У «Владоса» разноформатные магазины. Однако подход к организации филиалов везде одинаков — у нас единая система учёта, единая система ценообразования и чёткая система скидок. На самом деле, для регионального рынка это редкость. Мне кажется, установив прозрачные правила, мы остаёмся в выигрыше. Наши корпоративные клиенты в регионе — это эффективные, растущие компании. Их собственники, конечно, не вникают в тонкости конфигурации ПК. При этом они знают, что в некоторых компьютерных компаниях практикуются откаты — как следствие, техника закупается не по лучшей цене и не лучшего качества. В нашем случае есть уверенность, что откатов не будет — такова выстроенная схема. Любой менеджер в торговом зале знает оборот компании, прайсы выложены на сайте. Нет такого, чтобы для частных покупателей была одна цена, для корпоративных заказчиков или государства — другая. Как менеджер будет давать откат в этом случае — из своей зарплаты?
Ещё один важный момент — нужно учитывать психологию людей, работающих в отдалённых филиалах. Допустим, владельцы некоей розничной сети ведут двойную бухгалтерию. Посмотрите в отчётность налоговых служб и убедитесь в том, что таких примеров по-прежнему немало — вроде бы крупные компании, а налоги-то платят копеечные. Если владелец обманывает государство, у сотрудника естественным образом возникает мысль: а почему бы мне не обмануть владельца? Наш опыт, вероятно, показателен: когда нет двойной отчётности, нет двойных прайсов, у сотрудников меньше криминальных соблазнов.
— Может ли ваш бизнес расти ещё быстрее? Есть ли факторы, сдерживающие рост?
— Да, мы развиваемся не так энергично, как хотелось бы. Иногда я вижу, что компания надрывается. Причина этого — не только в недостатке кадров или финансов. При каких условиях можно спокойно планировать развитие? Только если знаешь, что налоги будут постоянными, что есть независимые суды. Наконец, если есть чиновники, которые мечтают создать условия для того, чтобы компания платила налоги. Важна стабильная прозрачная среда. Приведу характерный пример. Мы потратили много сил на открытие филиала в Туапсе. Были трудности с поиском персонала. Поставили на въезде в город рекламный щит, полностью оформили эту конструкцию. Потом что-то произошло, чиновники поменялись, щит срезали. Мелочь? А для нас это несколько сот тысяч рублей прямых убытков. Это случилось в Краснодарском крае — регионе, где мы традиционно работаем. Теперь представьте, с какими трудностями мы можем столкнуться, например, на Ставрополье. Ведь каждый из регионов по-своему трактует даже федеральные законы.
Ещё один пример: работники муниципалитета устанавливают, что капающий из кондиционера конденсат якобы повреждает асфальтовую дорожку рядом с нашим магазином. Выписывается штраф! В 2007 году подобным образом с нас пытались взыскать примерно 180 миллионов рублей. Но мы активно отстаивали свои права — у «Владоса» есть команда юристов. В итоге сумма уменьшилась до нескольких десятков тысяч рублей. Поэтому я убеждён, что именно средний бизнес должен больше всего сопротивляться коррупции и давлению чиновников, приветствовать инициативы федеральных властей по борьбе с этими явлениями.
